Ana y Mario no se entienden con Elena, ni Silvia tampoco. Todos forman parte de un mismo equipo profesional, tienen unos objetivos laborales comunes, pero las relaciones parecen no fluir entre ellos. Hay un conflicto latente, pero no son capaces de verbalizarlo.
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En el entorno laboral, al igual que en la vida en general, no hay armonía continua. Por eso cuando surge una discrepancia deberíamos ser capaces de manejarla, por lo que es muy útil conocer ciertas pautas para la resolución de conflictos.
¿Podemos evitar los conflictos?
Aristóteles definió al hombre como un ser de naturaleza social y, por tanto, sujeto a conflictos:
“La razón por la cual el hombre es un ser social, más que cualquier abeja y que cualquier animal gregario, es evidente: la naturaleza, como decimos, no hace nada en vano, y el hombre es el único animal que tiene palabra. (…) La palabra es para manifestar lo conveniente y lo perjudicial, así como lo justo y lo injusto. Y esto es lo propio del hombre frente a los demás animales: poseer, él solo, el sentido del bien y del mal, de lo justo y de lo injusto, y de los demás valores, y la participación comunitaria de estas cosas constituye la casa y la ciudad”. (Política I, 2, 1253a).
Somos poseedores de palabras y también de valores, pero la ausencia de un uso adecuado en nuestra acción, en muchas ocasiones, nos pone contra las cuerdas con respecto a los demás y con respecto a nosotros mismos, llevándonos a desencuentros. Parece ser que, como animales sociales que somos, los conflictos son inevitables. Si esto es así, ¿cómo podemos facilitar la resolución de conflictos y aprender a gestionarlos generando encuentros?
Observación y análisis sin sesgos
En primer lugar, lo que habría que plantearse es si uno es consciente del conflicto o de la posibilidad de este. La observación, el conocimiento y el análisis de lo que está sucediendo o puede suceder nos permite valorar la situación. Esto exige buscar evidencias y otras perspectivas.
Se trata de salir de uno mismo y ser lo más objetivo posible. No se trata de acomodar la realidad a nuestros propios intereses (Síndrome de Procusto), ni tampoco de apuntalar nuestras hipótesis y caer en el sesgo de confirmación. La clave está en contrastar nuestras hipótesis con información válida y fiable.
Evaluación de creencias y actitudes propias
En segundo lugar, una vez que se ha recopilado la información, se ha analizado y se ha transformado en conocimiento, necesitamos reflexionar acerca de cuáles son nuestras creencias y nuestra actitud ante el conflicto.
Las creencias y la actitud están muy relacionadas. Por ejemplo, si se tiene la creencia de que mostrar un punto de vista diferente respecto a algo tiene represalias, tendremos una actitud reacia a enfrentarnos al conflicto. Haber explorado y conocer nuestras creencias y nuestra actitud nos permite avanzar un poco más en la resolución de conflictos.
La importancia de la cultura empresarial
Para elaborar una estrategia de resolución de conflictos es necesario tener en cuenta la seguridad psicológica y la honestidad intelectual que están presentes en la cultura de la empresa. El equilibrio de ambos parámetros (es decir, que sea posible y se fomente el expresarse con honestidad) es clave para que prospere la innovación en los equipos, y por tanto en las organizaciones.
Cuando los miembros de los equipos se sienten seguros para hablar libremente, porque se consideran respetados y apoyados, el revelar prejuicios o equivocarse forma parte del proceso que permite encontrar mejores respuestas para el crecimiento organizacional.
En estos casos, la estrategia es verbalizar y exponer el análisis realizado desde la franqueza amable, no brutal, para así facilitar el diálogo y la indagación intelectual. La escucha activa, la inteligencia emocional y dejar atrás los egos son piezas esenciales para la resolución de conflictos.
Aceptar la discrepancia
Pero hay culturas empresariales que no fomentan la franqueza. Este contexto suele ir ligado a cierto miedo a la exposición por las consecuencias negativas derivadas, en términos de represalias. Aquí, el cambio de cultura y mentalidad de los líderes es esencial: se han de entender la discrepancia y la crítica constructiva como variables fundamentales en el crecimiento organizacional y el despliegue de una cultura sólida.
Líderes que escuchan, que admiten errores, compasivos, humildes, respetuosos, sinceros, directos, amables e íntegros son los llamados a realizar la transición a culturas organizacionales que impulsen la franqueza amable y la verdadera resolución de conflictos.
Lograr la franqueza amable
Mientras tanto, en aquellas organizaciones donde la franqueza amable está todavía en pañales y lograr su maduración exige un cambio de mentalidad, estas son algunas reglas para lograrlo:
Generar espacios para compartir, celebrar logros y opiniones constructivas que permitan seguir avanzando, reconocer errores y aprender de ellos, todo desde la perseverancia.
Poner el foco en un objetivo común y hacer hincapié en ello para aumentar el nivel de compromiso y ser conscientes de la importancia del equipo para lograrlo.
Escuchar a los demás (tomar distancia de posibles prejuicios o sesgos, estando en “el aquí y el ahora” y silenciando el ruido mental propio), hacer un ejercicio de autoreflexión, tomar tiempo para elegir el momento y las palabras y pensar en sus consecuencias.
Comunicar aportes de valor desde la amabilidad, el respeto y la moderación. Tener en cuenta las palabras y las formas en la resolución de conflictos. No olvidar que nos expresamos no solamente con la palabra sino también con todo el cuerpo: ambos tienen que estar alineados para que la comunicación sea eficaz. Argumentar desde hechos objetivos y evidencias, no con referencias a personas sino a hechos comprobados. El debate se centra en los hechos, no en las personas.
Resolución de conflictos y aprendizaje
Todos deseamos ser tratados con dignidad. Cuando esto ocurre, bajamos nuestras resistencias y damos lo mejor de nosotros mismos. En cualquier estrategia de resolución de conflictos, ese trato con dignidad por parte de los implicados se hace imprescindible.
Después de llegar a la resolución, debemos reflexionar sobre las consecuencias de esta, identificar fortalezas y áreas de mejora, recopilando opiniones de todas las partes involucradas, e incluso de los que han visto el conflicto desde fuera. Esta información nos servirá para crecer y aprender para próximas ocasiones, dado que el conflicto es algo inherente a nuestras vidas y que el error es algo valioso, una oportunidad para el aprendizaje.
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María Consuelo Valbuena Martínez, Directora del Centro de Escucha Activa, Universidad Francisco de Vitoria
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
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Autor:
The Conversation
